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永乐国际登录网站乐在其中:明确目的进行改造 项目变更与选型



在选择软件之前,首先要明确治理要达到的目标,即办理原本实际治理中存在的哪些问题,这些问题的急切程度若何,必要用什么手段办理,应达到什么目标。

点评专家

唐志明 AMT Consulting 合股人 专家顾问

张巍巍 北大年夜纵横治理咨询公司咨询师

林坚 温州市冠盛汽车零部件制造有限公司信息中间经理

杨劲 安徽省滁州市第一人夷易近病院信息中间工程师

东林集团是一家大年夜型国有企业集团公司,集团田东近来对照烦。集团正在进行系统的选型,人常说在选型期必然要慎重,不然会给下面的操作带来麻烦。曩昔,田东不停对此不以为然,没想到短短几个月的光阴,田东的设法主见就有了彻底的改变。

东林集团是一家为钢铁工业和钢铁临盆企业供给综合配套、系统集成办事的集资本开拓、贸易物流、工程科技为一体的大年夜型企业集团。

近来,集团抉摘要上。因为集团采纳的是复合型的治理模式,对实业板块和地点在北京的公司筹备推行集中化治理;对科研院所和其它海内下属单位推行计谋型治理;对矿山开采运营板块的单位,因为在澳洲和南非,是以将采取零丁的治理模式。

分公司多,治理模式繁杂,引导对此次的项目又是相称注重,于是一个由集团总部和下属单位的高层、本能机能部门经理组成的评标团正式成立了。

轰轰烈烈的选型

于是,轰轰烈烈的选型开始了。先是请了6家软件厂商,进行了两次技巧交流。第一次让软件公司对自己供给的办理规划进行先容时,先是把厂商集中起来,第二天公布述说规则和打分规则,然后给每人2小时的光阴阐述。

第二次由集团提出部分需求,如财务中的资金治理、国际货运治理等,由厂商分手提出办理规划。

评标标准由第三方帮忙制订,在招标开始的前一天进行了评标培训。之后,东林集团的项目组对软件公司保举的成功客户进行考察,并将考察意见直接申报给集团的高层。

谁知道,评标职员的关注点不一样,对信息化的懂得程度也各不相同,而且对评标标准的掌握程度也不同等,结果大年夜家对投标规划的评选意见差异很大永乐国际登录网站乐在其中年夜。大年夜家谁也不乐意让步,吵来吵去意见也没能统一。

着末,只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品,然则实施方却选择了乙公司而不是A公司保举的甲公司。

着实,田东心里明白。集团高层选择A公司的缘故原由是A公司的项目经理在述说中讲得最清楚,最有激情。用大年夜家的话说是最能让人听下去,最不轻易打打盹。而选择乙公司做实施方,完全是因为乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的差别,田东也不是很清楚,然则感觉既然A公司指定的是甲公司,甲公司和A公司肯定对照认识,相助起来大概共同得更好。但既然集团高层抉择了乙公司,田东当时也感觉没有什么不当。

形形色色的问题

然而,让田东没有想到的是,该项目于2006年2月份开始进场实施,历程中呈现了一系列的问题。

首先是A公司产品对集团的营业适应性方面,有些问题实施方提出系统无法实现,但当时A公司的允诺是可以实现的。当田东对此提出疑问时,实施方建议必要东林集团再请A公司的实施顾问指示,但A公司的顾问到现场指示是必要别的支付用度的。

田东的头开始疼了,请顾问吧,没有这笔预算啊。不请吧,这项目该这么进行呢?

没法子,田东只好请老总另拨了一笔用度,总算是把A公司的顾问请来了,办理了一些问题。

紧接着,问题又来了。对实施方给出的营业蓝图设计,营业部门提出了一些设计方面的调剂。针对调剂后的营业蓝图规划,二次开拓事情量增添了30%。这样不仅开拓周期可能会被延长,而且将来A公司的产品进级是否能保护二次开拓都成为未知数。

还有在模拟运行中,因为是财务、人力资本、营业系统同时上线,集团内部呈现了很多诉苦。主如果由于培训内容过多,一时难以掌握,导致员工感到操作繁杂、常常掉足,而且掉足今后又很难处置惩罚。营业职员纷繁诉苦现在的营业处置惩罚速率过慢,财务职员感到事情量太大年夜,而IT部门职员也提出必要增添掩护职员。

一光阴,这样那样的问题都涌现了出来,田东又一次头疼了。

选型目的是包管历程的成功

我碰到的一个最不成熟的客户,因此供应商在讲标时参预职员的职位上下和人数若干来判断,将所谓的厂家售前注重度作为选型的最紧张标准,这其实不是在为项目成功做选型(好比选终生的伴侣),而是在为别人选场面(好比选漂亮的女友)。

前几天在做项目治理培训时,与学员又一次谈到了“选型”这个信息化扶植的“老大年夜难”问题。

我照样爱用谈恋爱、娶亲的例子来做类比。这是我常常在讲堂上比喻的。我的不雅点是:找一个漂亮的女友与做一辈子老婆的标准很不相同。

现在很多企业一进入选型阶段,就找来公司高低大年夜大年夜小小的引导,以致还有将学者请来的,似乎选型声威越大年夜、规格越高,项目成功把握越准。结果呢?

我们常常看到范例的结果正如本案例所描述的。又是解说规划、看软件DEMO,又是参不雅范例客户,在所有这些选型历程完成之后,每每大年夜家的意见反而更分散,虽然事先也定了一个“选秀”的标准。

难道是选型的标准有问题?合营的标准,得出的结论为什么有如斯大年夜的差异?着实问题主如果出在选型的人上。我碰到的一个最不成熟的客户,因此供应商在讲标时参预职员的职位上下和人数若干来判断,将所谓的厂家售前注重度作为选型的最紧张标准,这其实不是在为项目成功做选型(好比选终生的伴侣),而是在为别人选场面(好比选漂亮的女友)。

其状况就好比你要找老婆,却有七大年夜姨、八大年夜姑在一旁七嘴八舌,那结果必然是个“乱”字。

商量此中缘故原由,最主如果选型主体错位。选型主体必然是项目受益者、责任人。其它职员,分外是学者和政府官员,他们每每只是听取陈诉请示的引导,不是未来的实施项目组成员,这并不是真正的责任主体。

由于不担责任,主不雅上又不乐意看到因选型掉误而导致项目掉败,以是选的时刻他们就每每将产品先辈性、软件公司品牌、以及售前顾问的演讲水平等内容放在前几位斟酌,其结果只能如片子《手机》中所说的:“只选贵的,不选对的”。

对这些局外人来说,最常听到的谈吐是:“假如永乐国际登录网站乐在其中你们用了天下上最着名的某某软件,请了最有名的实施公司都不能包管项目成功的话,那就阐明信息化在你们厂真的弗成能成功。”

我觉得一个信息化项目的成功,最紧张的是在实施历程中,寄托甲乙双方的合营努力运作和节制出来的,选型是为将来的项目历程节制做筹备,而不是说有了精确的选型(更准确的说是有了精确的选型标准)就有了项目的成功。

在吸收这一不雅点后,大年夜家最关心的问题是,在现实操作中,若何来组织选型,为往后的相助打好根基?

我从过往项目成败得掉中总结出一些基础的不雅点和选型原则,供大年夜家参考:

一、让项目的责任主体全程介入选型标准拟订和选型的历程,并成为选型和往后实施的责任承担者。要阐明的是,选型的责任承担者不能简单框定为终极用户,也不能只是引导层,应该是项目治理团队,分外是项目经理。其应该是有营业和IT背景常识的职员,有必然营业、IT和项目治理三方面综合能力的人。

二、选人、选团队比选公司紧张,选公司比选软件紧张。因为信息化项目涉及到治理、涉及到人,是一个治理改造项目,而不是纯技巧改造项目。以是信息化项目有很大年夜的不确定性。这一不确定性体现在项目范围的可变性,光阴、资源的变数,体现在是以导致的质量颠簸,以致对项目原始目标的调剂、改变。

所有这统统,都必要经由过程历程节制来包管,以是项目的选型最必要选的是人,必要选一群能够将营业需求、治理思惟与软件实现相结合的顾问,一个说做结合、上风互补、能够与甲方融洽相助的团队,分外是选一个认真的、有能力的、以致是偏强势的项目经理。他认真的项目经理和团队,可以扫除来自产品、双方公司的压力(更不要说技巧和营业问题),搞定项目历程中的变数。

三、选型是信息化扶植的一环,最紧张的是扶植时代的历程节制。本日的海内企业,由于害怕信息化掉败,就在选型上花了太多的精力,但结果是将自己和供应商折腾一大年夜圈后反而更晕。

如本案例,因为选型的掉误,没有形成实施和产品供应商的最佳共同,就必须及时调剂项目进度、质量和资源,这时刻由此造成的影相应该由用户承担照样厂商承担并不是最紧张的,最紧张的是双方应该合营面对实际环境,调剂节制项目,始终不要忘怀:历程抉择结果,节制包管成功。

从“破费者”视角选择IT系统

同破费者购买产品必要明确自身要求一样,企业信息化也要清晰地熟识到企业的需求。

在信息系统扶植时,选型是相称紧张的一部分,选得好,皆大年夜欢乐;选不好,会带来无穷的麻烦。

企业进行信息化扶植的终纵目标是为企业的成长供给源动力,企业在选型历程中扮演的是破费者的角色,企业就好比必要一个钱打二十四个结的破费者,因为资金不充沛,自身实力短缺,异常盼望购买到物美价廉的商品来满意自身的必要。

是以,我们不妨站在一名破费者的角度来钻研一下应该若何选择商品。首先,破费者应该异常明确自己的需求,确定自己想要购买什么;其次破费者要将需求与自身经济环境进行综合斟酌,有选择地到市场上去购买产品。

第三,破费者必要考察市场以确定终极商品,遴选产品的依据包括品牌、质量、办事等。若站在破费者的角度便不难发明:主导全部破费历程、抉择破费质量的是破费者。

懂得破费需求

同破费者购买产品必要明确自身要求一样,企业信息化也要清晰地熟识到企业的需求。企业治理者必要经由过程企业内部诊断,以比较其它同类企业、回首企业成长历史、内部意见征集等形式,明确企业在行业中所处的位置和成长阶段,认清企业内部存在的问题和成长瓶颈。

同时对企业自身的经营治理水平、人力资本构成、信息化水平有个大年夜概的摸底,从而确定必要什么样的信息系统(必要购买什么样的商品),这样会使全部信息化扶植从开始调研,到历程节制有一个异常明确的偏向,达到事半功倍的效果。

懂得产品市场

破费者在明确了自己的需求后,就必要到市场上去购买产品,产品每每有不合的品牌、规格。产品贩卖者会采取各类各样的推销手段推销自己的产品。这就必要破费者群策群力、多听多看,结合自己的需求购买到心仪的产品。

企业信息化选型历程中也存在类似的环境。选型历程是IT系统扶植历程中至关紧张的环节,也可以说是信息化实施成功与否的关键。

在企业异常懂得自身需求的条件下,有些企业以致选择了自己组织开拓团队进行IT系统开拓,这样虽然加大年夜了职员投入,但对后期的掩护、相应需求等都很有好处。

更多的企业是采纳购买第三方产品和办事的要领,在这种环境下,选择IT系统就必要慎之又慎。信息技巧公司数量宏大年夜,信息化内容花样繁多,不合的IT公司有各自长于的不合领域。

作为破费者的企业,应该清楚懂得IT系统各个公司的环境,懂得这些公司的上风与劣势,对不合公司从成功案例、名气、实力、诚信度、办事水平、咨询能力、报价等方面做一个综合考量,从而确定真正得当企业自身环境的信息技巧公司。在详细操作历程中可以遵照以下步骤:

1、由企业治理高层和IT专家组成项目预研组,完成企业IT系统需求阐发,并提交公司各个部门进行评论争论,形成初步需求申报。

2、向相关具有必然天资的信息技巧公司发出需求申报,并提交项目办理规划。

3、由项目组结合企业需求对各办理规划进行可行性阐发并提出改动意见。

4、对返回的办理规划进行评估,综合斟酌信息公司的实力,初步选定相符企业要求的信息技巧公司。

5、企业与信息技巧公司组成联合项目组,对项目的扶植进行整体筹划,提出详细的项目开拓、实施规划,在这个历程中进一步考察信息公司的实力。

6、终极实施前,企业内部应完成相关流程再造,机构组织、信息技巧培训、岗位培训等前期事情,筹备实施项目。

从以上历程可以看出,选择IT系统的关键是企业必要明确自身的信息化需求,只有充分懂得了需求才能做到对症下药。

购买后应精确应用

破费者在购买了产品今后必要精确地应用产品,使产品发挥最大年夜的功效。同样,企业在购买了IT系统后也要努力节制IT系统实施的全部历程,以达到成果最大年夜化。

这就必要企业在IT系统的启动、运作和后期消化中做好筹划和合理节制。实施历程治理与效果评估应该同步进行,而不是在IT系统实施完全停止后才进行评估事情,这样每每会使评估流于形式,无法真正发挥节制IT系统实施历程的感化。

作为信息化扶植领域的破费者,企业对待信息化扶植应该精雕细琢,努力前进自己在选择与实施IT系统方面的能力,成为一名成功的破费者。只有这样才能从根本上办理企业信息化扶植过于盲目、效率低下的问题。

选型切忌本末倒置

笔者迩来既有作为软件公司的代表,又有作为企业代表介入多个ERP项目的选型,从本案例可看出,东林集团犯了大年夜多半企业选型时的通病,重视软件功能模块,轻视咨询实施办事。

问题的根源很大年夜一部分是因为在选型初期由于没有相关履历,在实施历程中也没有好的措施论作为指示的依据。

以是在全部信息化历程中,应把选型和实施作为抉择企业能否迈入信息化成功的关键,选择好得当自己的软件,可以包管功课职员能够快速地掌握操作,使全部系统成功利用的主动权在自己的手中。

明确需求,捉住重点

在选择软件之前,首先要明确治理要达到的目标,即办理原本实际治理中存在的哪些问题,这些永乐国际登录网站乐在其中问题的急切程度若何,必要用什么手段办理,应达到什么目标。

假如我们要做出一桌好菜,软件好比是烹饪对象,企业好比是烹饪质料,而厨师则是实施顾问,以是实施方的选择是选型的重点。

由于软件功能模块与企业营业的吻合度比拟较较直不雅、轻易判断,而对实施方顾问的履历、本质、事情立场的评估不易把握,纵然实施方信誉较好、业绩很多,有不少成功案例,但也并不即是它所有的实施顾问都本质好,它的每个项目都成功。

从打仗中懂得实施顾问对本企业营业的办理规划是否深刻理解和掌握,是判断对方本质的要点。去考察实施职员的同类行业的实施结果也是不错的措施。

本案例中像东林集团这种只因此报价上下作为实施方的选摘要领,为今后的项目实施埋下了隐患。笔者经由过程访问多乡信息化实施效果不佳的企业,因软件功能的缘故原由只占极少部分,大年夜部分是实施顾问的履历、本质欠缺导致实施效果大年夜打折扣。

目击为实,耳听为虚

软件厂商在做公司先容、成功案例及产品办理规划演示时或多或少都有一些夸大年夜之词,以是对介入竞标的软件厂商要做整体细致的评估,以选择最大年夜限度满意自己的软件。

软件厂商的名气、实力是对照关键的指标,有实力的软件厂商都有经久的经营计谋,能够跟踪技巧的成长和客户的要求,赓续对软件进行版本的更新和掩护事情,能够伴随企业的成长强盛年夜。

同时有实力的软件厂商一样平常在全国主要城市都有分公司或干事处,售后办事事情、各类培训、实施指示都能获得保障。

再好的软件也弗成能同时满意企业的所有营业需求,对软件厂商在产品办理规划演示时允诺能实现的功能,要用模拟数据去验证能否实现。对不能满意需求的部分软件,自身应有对应的二次开拓对象去实现。

纵然现在相宜的软件,跟着企业治理需求的提升,在实施一段光阴后,也会有分歧适的地方,以是就必然会有二次开拓需求。若软件自身没有二次开拓对象,需经由过程第三方开永乐国际登录网站乐在其中拓对象或软件厂商改动源代码来实现,则加大年夜软件进级时的风险和后续资金投入。

明确双方的使命

在系统实施中选择非软件公司本身或指定的办事供给商也是可行的,但关键要明确双方的责任和使命,像本案例中实施方提出系统无法实现,但当时A公司的允诺是可以实现的部分。

在当初签定办事条约时,应明确技巧问题由实施方与软件供给商沟通,而不是由企业进行。企业与实施方的条约重点,是如何经由过程双方的相助达到估计的实施效果。

如某光阴段完成财务模块实施,能实时提取完备的财务统计阐发报表;某光阴段完成计划模块实施,能根据贩卖订单自动运算物料需求等。这样以目标结果为导向的实施办事条约能避免实施方为赶工期而仓匆匆上线,导致系统不稳定。

从选型到系统上线存在各类风险,经由过程对风险的熟识和阐发,可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险治理机制,对前进系统的实施成功率至关紧张。

不要被低价格蒙住眼睛

我们在信息系统项目扶植中,必须清醒地熟识到信息技巧的专业性和信息系统与治理科学的亲昵关系,在本集团无法供给响应的办事时,必须及时引进外部技巧、经济、治理等方面专家的咨询办事。

今朝在海内信息利用系统扶植的历程中,某些工程项目因为在启动阶段对实施单位的选择不敷慎重,片面强调进度与投资方面的要求,导致终极选择的实施单位在企业天资及开拓履历上都严重不够。

因为实施方的实力、履历、技巧能力、办事水平直接关系着信息系统实施的成败,实施单位的选择掉误,导致后续集成开拓事情中呈现大年夜量问题。致使扶植单位要额外投入大年夜量的人力、物力才能包督工程完成,而进度与投资方面也会大年夜大年夜地越过了原有计划。

不应过分注重价格身分

东林集团的这个案例恰是上述状况的真实写照,因为在选型中过分注重价格身分而选择了实施方乙公司,漠视了实施方以往是否从事过与本项目相关或相似的集成开拓事情、有对所选择的软件产品实施的成功案例,恰好是这一点对项目实施的风险有着至关紧张的影响。

在信息系统招标历程中,对实施方的检察和选择异常紧张,必须经由过程对投标单位天资、履历、办事水温和允诺、总体技巧规划和价格的综合检察,选择相宜的实施单位。

从这个案例中可以看出,A公司和乙公司的中标,都是钻了扶植单位在项目招投标环节运作中不规范操作的破绽。

东林集团的选型外面上打着以专家意见为主的招、投标外衣,其骨子里是不折不扣的行政敕令式决策。这两者一结合,因为项目需求的隐隐,使东林集团的高层并不能分辨出哪个投标人的产品更相符自己的必要,只能凭自己的感到,让东林集团的ERP项目成了“拍脑袋”工程,由此带来的项目实施时的弯路也就在所难免。

招投标的“三结合”要领

我们在信息系统项目扶植中,必须清醒地熟识到信息技巧的专业性和信息系统与治理科学的亲昵关系,在本集团无法供给响应的办事时,必须及时引进外部技巧、经济、治理等方面专家的咨询办事。

在招、投标前用“三结合”的要领,由主持信息工程扶植的集团信息工程技巧职员、引进的各类专家、本集团内永乐国际登录网站乐在其中部的相关治理职员合营介入项目的可行性阐发,并由此编写系统阐发阐明书,在颠末有关部门和集团决策层的审批后作为系统扶植的底本。

在招标时以此底本为项目需求,提出招标采购的前提,体例响应的招标文件并确定标底。而且在评标前还要对候选实施方从企业天资、质量治理体系、相关项目的实施履历、公司实力等方面进行投标资格评审,去除分歧乎要求的投标公司。

在评标团的组成上,要充分斟酌从事相关领域事情履历的技巧、治理和经济等方面的专家,让他们在评标团内不少于成员总数的三分之二,以便发挥各类专家的意见,使最相宜的公司得以中标。

像东林集团这样的信息系统项目,还可以实施系统一体化办理规划的联合体招标模式,经由过程对把供给软件的公司和供给实施办事的公司绑缚在一路的联合体进行招标,转嫁因软件公司和供给实施办事的公司之间和谐问题呈现的风险。

认清项目变化的一定性

做过信息系统工程实施的人都邑熟识到,项目变化节制在项目实施阶段的紧张性。一方面,因为扶植单位本身提出的需求,会根据信息系统实施的推进而赓续明确和变更。

另一方面,实施方也会根据项目实施的必要,适当地调剂技巧规划,这样就抉择了信息系统工程在扶植历程中变化的频繁。

是以无论是扶植方照样实施方,都要熟识到需要变化是正常的、弗成避免的。然则要在变化节制方面加强治理,明确变化申请的提出步骤和审批权限,界定变化的范围和目标,对变化申请快速相应。

其其实信息系统项目实施历程中,变化处置惩罚越早,丧掉越小;变化处置惩罚越迟,难度越大年夜,丧掉也越大年夜。

是以对项目变化的争辩并不在要不要变化上,而是在于变化带来的事情增量由哪方包袱的问题。

着实从软件开拓和系统实施这样的信息系统工程扶植项目来看,因为信息系统的隐患具有必然的隐蔽性和诈骗性,扶植方和承建方在信息化扶植历程中存在着严重的信息纰谬称问题。

而且扶植方短缺需要的监理能力和步伐,在呈现胶葛时,扶植方也难以保护自己的利益。以是低价格每每会成为扶植方吞下的一块诱饵,使扶植方遭遇不需要的灾祸。

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